Курс на эффективность

С другой стороны, когда крупное предприятие ‑ неважно, частное или государственное, ‑ пытается оптимизировать затраты, в том числе путем сокращений вследствие модернизации и (или) вывода непрофильных активов, со всех сторон раздаются крики: «Караул, людей на улицу выбрасывают и лишают социальных благ». И мало кто задумывается о том, что избыточное социальное бремя в наше время означает гибель для любого завода.
Выход есть
Все затраты ложатся в себестоимость продукции. Если она избыточная, такой товар никто не купит. А в случае с госпредприятием все его убытки означают убытки бюджета. То есть нас с вами ‑ налогоплательщиков.
Другой момент. Заводская социалка чаще всего содержится на деньги, которые вполне можно было бы направить на увеличение зарплат работникам. Чем плохо? С деньгами они сами могут решить, куда им, к примеру, ехать отдыхать в отпуск: на наш юг или за границу, вместо того, чтобы непременно по льготной цене оставаться на заводской базе отдыха. Если на базе нравится ‑ отлично. Но с деньгами есть выбор, вот что главное.
Так что прежде чем кричать «караул», в каждом конкретном случае стоит разобраться: может, реорганизация была правильным ходом? «ВВ» попытались разобраться в портрете явления на примере двух предприятий, входящих в компанию ТВЭЛ, часть госкорпорации «Рос-
атом»: владимирского «Точмаша» и Уральского электрохимического комбината. Они оба некоторое время назад начали такую реорганизацию.
Все любят «дочек»
Советские заводы строились огромными ‑ на полный производственный цикл и практически полную автономию: со своими котельными, подстанциями, детсадами, лагерями, больницами, столовыми, автопарками и даже фермами. Себестоимость продукции была неважна ‑ о конкуренции речи не шло, потому что продукцию покупало государство.
В рыночных условиях все это социальное счастье не по карману никому ‑ ни заводу по производству макарон, ни ювелирному холдингу.
Александр Белоусов, генеральный директор Уральского электрохимического комбината, сказал мне, что в штате его предприятия было 18 тысяч человек. При этом половину активов составляла именно социалка. Даже свой молочный заводик был при комбинате. Избыточность служб и подразделений приводила к тому, что любой мелкий ремонт стоил там как крупный. Любимый пример директора ‑ ремонт туалета за миллион. Потому что кроме непосредственно слесаря в этом копеечном, по сути, ремонте надо было задействовать целую цепочку ‑ от бухгалтерии до водителя-экспедитора из собственного автопарка, и платить каждому ее звену. Хотя проще и дешевле нанять специализированную фирму, чем все время содержать кучу служб и оборудования. Например, иметь свои электроподстанции дороже, чем покупать готовую электроэнергию. Да и налоги легче и дешевле платить нескольким небольшим юрлицам, чем одному огромному предприятию.
В итоге при выручке в 19-20 млрд рублей в год прибыли у крупнейшего в мире предприятия по обогащению урана - кот наплакал. Сейчас объемы выручки остались прежними, а чистая прибыль по итогам 2012 года ‑ 4,5 млрд.
- Добиться этого, - говорит Александр Белоусов, - удалось за счет вывода непрофильных активов в т.н. дочерние предприятия. Отделив их, мы фактически создали новый бизнес. «Дочки» перестали ждать милости от «папы»-комбината и удивительно быстро начали зарабатывать сами. Они и сейчас по договорам обслуживают комбинат, но 80% их заработков уже идут извне. Кстати, заработки неплохие ‑
9 млрд выручки на всех за 2012 год. Их продукция стала по себестоимости дешевле. Как и продукция непосредственно УЭХК, отсюда и прибыль.
Генеральный директор владимирского «Точмаша» Владимир Ахмадышев вывод непрофильных активов называет «разумной оптимизацией производственных процессов и площадей, которая позволяет более компактно и эффективно оборудовать производственные участки, совершенствовать логистику и менеджмент, тем самым добиваться более высоких показателей».
Например, Дворец культуры «Точмаша» стал автономной некоммерческой организацией в 2010 году. Тогда же три подразделения преобразованы в дочерние общества: «Точмаш-Авто» (производство комплектующих для ведущих автоконцернов), ООО «Станкомаш» (производство станков и оборудования), ООО «ИФ «Пионер» (производство инструментов, пресс-форм, штампов). В 2011 году по этому же принципу было создано ООО «Промпарксервис» (аренда площадей, ремонт и обслуживание объектов инфраструктуры предприятия). Все юрлица ‑ резиденты промышленного парка «Точмаша».
По итогам 2012 года суммарная выручка больше не ждущих милостей от главного предприятия дочерних обществ «Точмаша» составила больше 830 млн рублей.
Люди
Сейчас в штате непосредственно Уральского электрохимического комбината 3690 работников. Экономически целесообразной гендиректор считает цифру «менее 3 тысяч». Довести до нее штат планирует к концу этого года. Но делает акцент на том, что речь идет не о сокращении в чистом виде, а в основном - о выводе в дочерние предприятия.
У «Точмаша» списочная численность работников сейчас - 1747 человек, в «дочках» - 1377. Тенденции схожие.
Понятно, что сокращения все равно имеют место быть: если производство модернизируется, ему объективно нужно меньше людей. Но Владимир Ахмадышев обращает внимание вот на что: в то же самое время параллельно создаются новые места на предприятиях - резидентах промпарка «Точмаша». Так, если в 2011 году на арендуемых площадях было задействовано 370 человек, то сегодня - уже более 600. Речь идет как и о вновь созданных предприятиях, так и о переданных на аутсорсинг структурных подразделениях «Точмаша» - вроде торгового дома «Весна».
Когда стало известно о предстоящем перепрофилировании «Точмаша» (сборку газовых центрифуг начали переводить в Ковров), всем 675 сотрудникам, занятым на сборке газовых центрифуг, было предложено пройти переобучение и освоить производство комплектующих для центрифуг. Либо перейти работать на развивающиеся участки спецпроизводства. 500 человек согласились осваивать производство комплектующих. Так что нет причин кричать «караул»...
Избыток территории ‑ в дело
Владимирский «Точмаш» уже стал полноценным, постоянно развивающимся промышленным парком, постоянно прирастающим резидентами. По несколько иному пути - из-за специфики своего местоположения - собирается идти Уральский комбинат. Это режимное предприятие, а кроме того, оно еще и расположено в закрытом городе с пропускным режимом. Это несколько тормозит приход туда инвесторов, особенно иностранных. Но часть его огромной территории гендиректор со временем планирует отделить от основного производства, поскольку содержание колоссальной территории стоит очень дорого. Условно говоря, есть разница - содержать коммуникации протяженностью 5 км или 15 км. Александр Белоусов подтвердил:
- Да, наше основное, ядерное производство мы планируем территориально «сжимать».