- Добрый день, Александр! Давай начнем с основных понятий. Менеджер по продажам, он же сотрудник отдела продаж, на управленческом сленге "продажник" – это все-таки свойство личности или этому можно научиться?
- Во-первых, большое спасибо за приглашение. Хочу передать привет вашему городу, вашей Владимирской области. Отвечая на твой вопрос, я думаю, что все-таки «продажник» – это человек, который действительно работает над собой. «Продажником» нельзя родиться, им можно только стать.
- В чем секрет результативного продавца?
- Я думаю, что успех складывается за счет какой-то определенной энергии, которую ты посылаешь в нужное русло. То есть ты хочешь много прокачиваться, знакомиться с новыми людьми, коммуницировать, достигать новых результатов. Ты любишь цифры, но в то же время ты не должен быть суперсистемным человеком. Если посмотреть на самых классных, ярких представителей сферы продаж, то это люди, которые на 80% все-таки состоят из творчества, из креатива, из какой-то неординарной схемы работы с клиентами и на 20% - из системы. Они правильно воспитаны, они зажигалки такие по жизни, у них есть харизма, они очень ответственные, открытые, искренние и так далее. И это гораздо важнее, нежели умение работать в СRМ (компьютерная программа, система управления взаимоотношениями с клиентами. - Прим. ред.), грамотно пользоваться скриптом, различными зумами, ватсапами и телефонией. Это все можно нарастить.
- У продавцов есть какая-то градация?
- Если мы говорим про классический отдел продаж, где устроена многоступенчатая система, то он состоит из специалистов, которые квалифицируют заявки, квалифицируют лиды (потенциальных клиентов. - Прим. ред.). Мы их называем лидорубы, квалификаторы либо менеджеры первой линии. Дальше у нас идут основные «продажники», по-нашему - спецназовцы, бульдоги, хантеры. Короче, это чуваки, которые дожимают, которые работают вглубь с теми лидами, которых мы контролируем. И есть, соответственно, следующий этап - это старшие менеджеры, либо руководители отдела продаж. Это если «большими мазками» обрисовать.
- В какой момент владельцу бизнеса стоит задуматься о необходимости создания отдела продаж?
- Классный вопрос. По-хорошему, я всегда рекомендую посчитать, сколько у вас в час, в день, в месяц идет нагрузка по обращениям, сколько заявок вы получаете и сколько вам нужно провести диалогов с вашими клиентами. Если, например, ты посчитал, что у тебя в день пять заявок поступают, и ты понимаешь, что одна заявка примерно съедает у тебя до часа времени, то, соответственно, каждый день ты по 5 часов тратишь на работу с клиентами. А оставшееся время ты должен потратить на работу с другими подразделениями: маркетинг, выполнение обязательств, производственная часть, какие-то административные вопросы, бухгалтерия, налоги, логистика и прочее. В итоге из-за того, что ты сам сидишь, занимаешься продажей, у тебя страдают остальные шесть подразделений. Тогда тебе точно нужно нанимать человека. Но здесь надо подстраховываться на случай его болезни или спонтанного увольнения. Я рекомендую свои первые отделы продаж запускать хотя бы минимум с двух человек. Если даже у тебя нагрузка на одного пока. Дели их посменно, чтобы они работали. И второе - если ты пошел в сторону построения отдела продаж, не останавливай рекламу вакансий. У тебя постоянно должны приходить новые кандидаты, с которыми ты будешь проводить собеседование. Потому что мы очень часто сталкиваемся с тем, что та команда, которая создана единожды, она через какое-то время все равно начинает выгорать. Когда приходят более сильные специалисты, ты создаешь некую внешнюю конкуренцию в своем отделе продаж. И они понимают, что если они останавливаются в развитии, всегда придет кто-то на их место.
- Ну вот, решили, что создаем отдел продаж. Как и где искать кандидатов и как проверить, насколько качественно они смогут выполнять те функции, которые мы на них возложим?
- Первое, что нужно сделать, это составить портрет кандидатов, которых ты хочешь видеть у себя в команде. Прямо расписать, с кем тебе комфортнее: мужчины, женщины, возраст. Соответственно, образование. Одно высшее, два высших, незаконченное. Может быть, вообще не принципиально. Семейное положение, статус. Какие до этого были достижения, какие награды. Описать максимально подробно. Мы называем это трафарет - трафарет кандидатов, который ты будешь примерять на всех, кто откликнется. Понятное дело, что идеальных вряд ли найдешь. Но хотя бы 70-80% совпадения должно быть. Это реально львиная доля успеха. Далее идем на стандартные площадки а-ля Headhunter, Авито, Юла, Работа. Если мы говорим про удаленщиков, то там масса площадок таких как «ВК», Дистанция, Finder, VC, Freelancer и куча-куча каналов, где публикуются вакансии. Заходим на эти площадки, смотрим конкурентов, примерно какие условия они предлагают, какой уровень дохода. Делаем такой сравнительный анализ. Если прямых конкурентов нет, то смотрим смежные сферы. Сориентировался, кто тебе нужен, проанализировал конкурентов, дальше садишься писать текст вакансии. Опять же, можно посмотреть у конкурентов и взять то, что тебе понравилось, собрать это все воедино, а то, что не понравилось, убрать. Текст вакансии составили, затем необходимо подготовить две важные вещи. Первое - составить список вопросов, которые ты будешь задавать потенциальному кандидату. И второе - нужно надеть шкуру твоего потенциального кандидата и задуматься, о чем он будет спрашивать. У нас есть заготовленные волшебные списки вопросов для того, чтобы просчитывать кандидата. Есть волшебная таблица, в которой собрано порядка 40 ответов, 40 пунктов, которые ты обсуждаешь на собеседовании с кандидатами. И ты один раз в эту табличку всю информацию заносишь. И только после того, как ты подготовил вот эти два файлика, можно оплачивать кейс, сидеть собирать вакансию. Раз в два дня, там раз в день заходишь, приглашаешь к себе, либо в зум на собеседование, либо, мы еще хитрее делаем, приглашаем людей сначала к нам в мессенджеры, «Телеграм», «Ватсап», кому куда удобнее. Ты ему высылаешь список вопросов, которые у тебя заготовлены, и – внимание! - наша фишка, мы просим на эти вопросы ответить голосовым, аудиорезюме. И когда я вижу, что люди говорят: вам чего, резюме моего мало - я понимаю, что какой же ты «продажник», если ты о себе не можешь 5-6 минут рассказать. Таким образом, мы фильтруем тех, кто готов потрудиться на старте, и тех, кто не готов. Тех, кто прислал голосовые, мы, соответственно, их прослушиваем.
- Ну, вот отобрали резюме, получили тех, кого нарисовали, тех, кого послушали, дальше вступаем уже в работу. Какая самая максимально эффективная мотивация в работе с «продажником»?
- Все индивидуально, но есть определенные классические правила. Оклад в первые два-три месяца делай выше. Если тебе финмодель позволяет платить оклад в районе 50 тысяч, то 50 и заявляй на старте, а потом ты можешь снизить оклад, но увеличить процент. Далее, помимо твердого оклада, который должен составлять не более 30-40% от общей суммы зарплаты, есть вторая переменная, это бонусы на KPI. Мы должны посчитать, сколько он должен сделать полезных действий, например, выставить счетов, сделать звонков, провести переписок и так далее, вывести некие нормативы и сказать, что, например, при выполнении этих минимальных нормативов мы тебе бонус доплачиваем еще 10, 15, 20 тысяч. И дальше, соответственно, вот этот суммарный оклад, который состоит из твердой части и из мягкой, вот этой бонусной, он должен не более 50% от общей зарплаты. Все остальное это переменная. Ее тоже можно хитро делать. Нужно высчитать минимальную планку, сколько человек должен приносить в кассу денег или договоров, чтобы он окупал себя. И от этой планки, соответственно, мы делаем прогрессирующую шкалу. Мы посчитали, что он должен минимум на миллион в месяц продавать. То есть до миллиона рублей продал, у него просто оклад фиксированный плюс бонусы, если он нормативы выполнил по KPI. Соответственно, если он продал миллион-полтора, у него там какой-то минимальный процент включился, например, 3%. Два-три миллиона - у него 5%. И самое главное - в конце не выставлять потолок, чтобы у него был стимул продавать больше и получать максимальный процент. Вот при такой гибридной истории сотрудники, как правило, максимально замотивированы. Если мы понимаем, что нужно команду удерживать, обязательно вводим ежеквартальные, ежегодные премии, 13-е и так далее.
- Как самостоятельно владельцу бизнеса контролировать своих «продажников»?
- Ежедневные отчеты. Утром нужно с ними созваниваться, спрашивать план на день и какая помощь потребуется, если что. Вечером мы собираем отчет по основным показателям эффективности. То есть что он сегодня проделал, сколько заявок он в работу взял, сколько счетов отправил. Помимо этого мы проводим синхронизацию, в любом случае созваниваемся в середине недели, слушаем общие звонки, смотрим настроение в команде, разбираем ошибки. По пятницам, как правило, у нас все ребята играют в ролевки, отыгрывают ситуации с клиентами, тренируются, короче. Это тоже некая отчетность. Помимо этого, естественно, СRМ-систему никто не отменял. Она наглядно покажет, где у кого просрочены сдачи, где у кого какие-то затыки, на каком этапе люди остановились. Плюс обязательно прослушка через телефонию. Я всем рекомендую IP-телефонию подключить, которая интегрируется со всеми СRМ. Там есть аналитика, прослушка, можно и пропущенные звонки фиксировать, и смотреть, сколько минут выговаривают менеджеры. Помимо телефонии еще, естественно, проверять переписки. Сейчас есть тоже сервисы, которые показывают, как клиент переписывался с вашим менеджером.
- Заключительный вопрос. Можно ли делегировать кому-то, и если можно, то как выбирать тех специалистов, которые могут помочь правильно выстроить отдел продаж, чтобы он эффективно работал и максимально быстро вышел на свою окупаемость?
- Если вам нужен агрессивный рост, вы хотите кратно расти, то в таких ситуациях лучше положиться на реальных специалистов, у которых классные кейсы. Где-то в моменте, может быть, переплатить, но я всегда говорю, что это больше инвестиция в свой бизнес. Если бюджетов нет, то есть хитрый способ взять более или менее хорошего ропа, внаем на небольшую оплату, с хорошим процентом от продаж, чтобы CRM тебе настроил, команду набрал, скрипты прописал для недельного мероприятия и так далее. Это такой, наверное, менее затратный вариант, но есть риск, что он потом всю команду и все процессы с собой заберет. Поэтому какой сценарий выбрать - тут уже индивидуально.
- Спасибо большое за то, что нашли время ответить на наши вопросы.